供應商績效積分管理

摘 要

摘要：探討了傳統(tǒng)供應商管理模式和現代供應商管理模式的特點，闡述了供應商績效管理的基本原則和主要考評指標。對現代供應商績效管理加以創(chuàng)新，實行供應商積分管理，介紹了供應商積
摘要：探討了傳統(tǒng)供應商管理模式和現代供應商管理模式的特點，闡述了供應商績效管理的基本原則和主要考評指標。對現代供應商績效管理加以創(chuàng)新，實行供應商積分管理，介紹了供應商積分考評的準備工作和管理規(guī)則，展望了供應商管理發(fā)展的前景。
關鍵詞：供應商；績效；積分；管理；考評
Management of Supplier Performance Score
CHENG Xiao-lei
Abstract：The characteristics of traditional and modern supplier management modes are discussed. The basic management principle and main evaluation indicators of supplier performance are expounded. The modern supplier performance management is innovated，and the supplier score management is conducted. The preparation work and management rule of supplier score evaluation are introduced，and the development prospects of supplier management are forecasted.
Key words：supplier；performance；score；management；evaluation
1 概述
    經濟全球化、顧客需求多樣化、新技術的突飛猛進等多方面因素促使越來越多的買方企業(yè)采用供應鏈管理模式。供應商管理是供應鏈管理的重要組成部分，它已經成為買方企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、謀求生存和發(fā)展的關鍵。為確保供應商供應的質量，將供應商進行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商合作，淘汰績效差的供應商，買方企業(yè)需進行供應商績效管理。通過供應商的績效管理，還可以了解供應存在的不足，將不足之處反饋給供應商，促進供應商改善，以便更好地完成供應活動[1]。
2 供應商管理模式
    買方企業(yè)與供應商之間的關系發(fā)展至今，形成了傳統(tǒng)供應商管理模式和現代供應商管理模式。
    ① 傳統(tǒng)供應商管理模式
    傳統(tǒng)供應商管理模式中，買方企業(yè)與供應商是短期、松散、競爭的關系，價格驅動機制在其中起了很大的作用。買方企業(yè)典型的采購方法是多源采購，即同時從許多供應商處購貨，通過供應商之間的價格競爭獲益，通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制。買方企業(yè)聚焦于如何與供應商進行商業(yè)交易活動，重視價格比較，選擇價格最低的供應商作為合作者，雙方缺乏信任與溝通，是一種短期合作關系。
    傳統(tǒng)供應商管理模式的特點：a.買方企業(yè)以權勢討價還價。b.買方企業(yè)和供應商之間是受市場支配的競爭關系，因而雙方對技術、成本信息都小心保護，不利于新技術、新管理方式的傳播。c.質量保證體系不完善。d.買方企業(yè)的供應商很多，每種物料都有若干供應商，供應商之間競爭，但買方企業(yè)并未真正從中獲利。
    傳統(tǒng)供應商管理模式的缺點：a.買方企業(yè)與供應商之間不能有效溝通。b.買方企業(yè)與供應商之間的競爭多于合作。c.采購貨物的驗收檢查是事后控制，質量控制難度較大。d.供應商響應用戶需求的能力遲鈍。
    ② 現代供應商管理模式
    近年來，以合作為主的現代供應商管理模式被越來越多的企業(yè)采用。這種管理模式主張長期合作，加強溝通與交流，視供應商為事業(yè)伙伴，并與供應商一同成長[2]。
    現代供應商管理模式的特點：
    a. 買方企業(yè)將供應商分層，盡可能將完整部件的生產甚至設計交給第一層供應商，因此買方企業(yè)的零件設計總量大大減小，有利于縮短新產品的開發(fā)周期，而且買方企業(yè)與數目較少的第一層供應商合作，降低了采購費用。
    b. 買方企業(yè)與供應商在確定的目標價格下，共同分析成本，共享利潤。買方企業(yè)充分利用自己在技術、管理及專業(yè)人員等方面的優(yōu)勢，幫助供應商降低成本。由于降低成本供應商也能獲益，因此調動了供應商不斷改進生產過程的積極性，從而降低價格，提高在市場上的競爭力。
    c. 共同保護和提高質量。由于買賣雙方認識到不良產品會給雙方帶來損失，因此能共同致力于提高質量。一旦出現質量問題，雙方也能分析原因，共同解決問題。
    d. 信息共享。買方企業(yè)主動向供應商提供自己的技術、管理等方面的信息和經驗，供應商的成本控制信息也不再對買方企業(yè)保密。
   e. JIT(Just in Time)式的交貨。只在需要的時候，按需要的量供應所需的貨物。由于雙方是一種長期信任的關系，不必為每次采購討價還價，不必對每批貨物進行質量檢查，因此可以做到JIT式的交貨。
   f. 買方企業(yè)只與較少數目的供應商合作，能使供應商獲得規(guī)模優(yōu)勢，采用產品對象專業(yè)化生產組織方式，實現大批量、低成本的生產。
   ③ 2種供應商管理模式的比較
   傳統(tǒng)供應商管理模式與現代供應商管理模式的比較見表1。
表1 傳統(tǒng)供應商管理模式與現代供應商管理模式的比較
比較項目
傳統(tǒng)供應商管理模式
現代供應商管理模式
供應商數目
大量
少量
供應商關系
短期合作，買賣關系
長期合作，伙伴關系
買方企業(yè)與供應商的溝通
僅限于采購部門與供應商銷售部門之間溝通
雙方多個部門溝通
供應批量
小
大
信息交流
僅限于訂貨收貨信息
多項信息共享
價格談判
盡可能低的價格
互惠的價格
供應商的選擇
憑經驗
有完善的程序
供應商對買方企業(yè)的支持
無
提出建議
買方企業(yè)對供應商的支持
無
技術、資金支持及建議
合同性質
單一
長期、開放
3 供應商績效積分管理
    供應商績效管理是現代供應商管理模式的重要組成部分。對供應商績效管理加以創(chuàng)新，實行供應商積分管理，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作，淘汰績效差的供應商。
① 供應商績效管理基本原則
    a. 供應商績效管理必須持續(xù)進行，要定期檢查目標達成的程度。當供應商知道會被定期評估時，便會努力改善自身的績效，提高供應質量。
    b. 要從供應商和買方企業(yè)各自整體運作方面進行評估，以確立整體的目標。
    c. 供應商的績效總會受到各種外來因素的影響，因此對供應商的績效進行評估時，要考慮外在因素的影響，不能僅僅衡量績效。
    ② 供應商績效管理主要考評指標
    不同單位對供應商的考評指標不同，除考評質量外，也跟蹤供應商的交貨表現、供應商的支持與服務、供應商參與買方企業(yè)的產品開發(fā)等表現，即由考評訂單、交單實現延伸到產品開發(fā)過程。
    供應商積分管理通過質量、交貨、服務及成本/價格等標準進行積分：
    a. 質量標準：缺陷率、產品變異性、客戶投訴次數、統(tǒng)計流程控制的應用、文件處理能力、供應商質量理念。
    b. 交貨標準：及時送達率、送貨數量準確性。
    c. 服務標準：發(fā)票準確性、解決索賠問題所需時間長短、是否有供應計劃、是否有技術支持。
    d. 成本/價格標準：產品成本/價格、折扣程度、運輸成本、最低購買量。
   ③ 供應商積分考評的準備工作
    積分考評前要將考評做法、標準及要求同相應的供應商進行充分溝通，并與公司參與考評的人員做好溝通協(xié)調。供應商考評工作常由采購人員牽頭組織，市場、倉儲管理等人員共同參與。
    ④ 供應商績效積分管理規(guī)則
    a. 連續(xù)3個月沒有發(fā)生延遲交貨、客戶投訴的供應商為滿意度合格的誠信供應商；如果發(fā)生延遲交貨、客戶投訴等行為，減2分作為懲罰。
    b. 每季度考核結束按成績給予積分：設成績?yōu)閄，則X≥80分時給基本積分并加獎勵積分2分；60分≤X≤79分時給基本積分；X＜60分時不給積分。
    當季度考評結束后，供應商管理人員把所有供應商的得分放在一個積分賬戶里。
    c. 供應商超出預期地對買方企業(yè)進行售前或售后服務，給予獎勵積分5分。例如對于非自身原因出現的事故，全力配合買方企業(yè)進行工程搶險。
    ⑤ 供應商績效積分的使用
    a. 供應商可以登錄買方企業(yè)外部網站，進入積分頻道查看積分狀況，根據實際得分，選擇積分回饋方法。
   b. 積分回饋方法：
   會員升級：所有新供應商為普通會員，績效積分達到488分，供應商將由普通會員升級為白金會員，績效積分達到888分，供應商將由白金會員升級為鉆石會員。
    貨款金額支付：同類物資的供應商積分排名在前，則擁有付款優(yōu)先權。
    質量保證金額度減少：對連續(xù)4個季度總積分排名第一者，減少保證金額度的10%作為獎勵。
   訂單分配額度增加。
4 供應商管理發(fā)展的前景
   ① 更高層次的整合
   不僅表現在操作層次和戰(zhàn)術層次，而且表現在戰(zhàn)略層次。它們有共同的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略計劃，同步進行戰(zhàn)略管理。
   ② 更廣泛的合作
   不僅在物流以及隨之而來的資金流方面相互融合，而且在信息流上高度集成。在交貨、柔性、成本、資產管理等方面具有更高的優(yōu)越性。
   ③ 更持久的合作
   良好的合作使買方企業(yè)和供應商在利益共享、風險分擔的前提下，達到雙贏的目的，合作會更加長久。
   ④ 更好的協(xié)調
   更高層次的整合，開放的信息交流能夠做到及時、動態(tài)地協(xié)調。
   ⑤ 更高程度的相互信任
   長時間的合作與融合，深層次的了解，彼此達到了高度的信任。
   ⑥ 更多新技術的運用
  新技術的快速發(fā)展使買方企業(yè)在對供應商的評價、選擇、衡量和改進方面有了更多的選擇。
參考文獻：
[1] 曲海燕.集團管控和集團供應鏈管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2007.
[2] (英)LYSONS K，GILLINGHAM M(著)，鞠磊，莫佳憶，胡克文，等(譯).采購與供應鏈管理(第6版)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.
[3] (美)波特M(著)，陳小悅(譯).競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1997.
 
(本文作者：程小雷 新奧燃氣控股有限公司 河北廊坊 065001)